▷ Cómo hacer un Análisis de Procesos Estratégico

El análisis de procesos respalda el análisis de un negocio. ¿Buscando un ejemplo de análisis de procesos? ¿Quieres ver un ejemplo de cómo se hace un buen análisis de procesos en la empresa?  Hace un tiempo tuve oportunidad de cubrir un completo análisis de proceso de una empresa de Barcelona, Dailyflats, dedicada a la intermediación entre propietarios de edificios y usuarios finales interesados en alquileres de apartamentos por días. Aquí está un completo ejemplo de un análisis de procesos como resultado de una consultoría de dos meses, y en este documento las conclusiones finales.

Introducción a cómo hacer un análisis ejemplo

El presente documento muestra un ejemplo análisis de la compañía DailyFlats-BeApartaments, con un completo modelo de procesos y las sugerencias relativas a cada ciclo

1.1 Metodología de trabajo para el análisis de procesos

Este trabajo ha consistido en las siguientes fases de actuación, todas basadas en metodologías del Project Management Institute (PMI):

• Toma de contacto: con los empleados, la web, y los primeros documentos enviados.
• Entrevistas y visitas: en donde se han realizado cinco entrevistas iniciales con los responsables de cada departamento, y con mapas mentales, estructuradas con una primera toma de información. Adicionalmente, se han podido comprobar in situ distintos (servicios de recepción, hospedaje, mantenimiento) tanto en un apartamento de Sants como en una central de recepción en Roselló.
• Estructuración: en donde en un proceso iterativo se han ido filtrando y ordenando los distintos procesos, contrastados en algunos casos con el CEO de DailyFlats.
• Presentación final: como resultado del proyecto, junto con este documento.

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Situación actual y futura

2.1 El perfil de innovación de un proyecto

El perfil de innovación de un proyecto es una herramienta para graficar el cambio que cada proyecto comportará para la empresa. Es una herramienta que ayuda a determinar y poner en perspectiva los objetivos de los proyecto y sirve como una primera aproximación en la determinación del ámbito de los trabajos del proyecto. No puede faltar en este ejemplo de análisis.

Los cambios que un proyecto se pueden catalogar por la naturaleza y velocidad de la innovación. Por su naturaleza, distinguiremos entre innovaciones organizativas e innovaciones  tecnológicas. Las innovaciones organizativas suponen cambios en los elementos de organización, procesos de negocio y personas; e implicarán un aumento del capital organizativo y humano de la empresa. Las innovaciones tecnológicas en el elemento de aplicaciones y herramientas informáticas, implicando un aumento del capital informacional de la empresa.

Por su velocidad, distinguiremos entre innovaciones quánticas o radicales, en cuyo caso, hablamos de reingeniería; o incrementales, en cuyo caso se habla únicamente de mejorar. El cruce de la naturaleza y velocidad de innovación determinan el perfil de innovación de un proyecto, en términos de cambio o transformación de la empresa.

Para representar la naturaleza de la innovación normalmente se establece una matriz con la innovación organizativa en ordenadas y la tecnológica en abscisas, tal y como aparece en la figura.  La bisectriz separa el área de innovación organizativa, de la tecnológica. Las esquinas superior izquierda e inferior derecha son áreas normalmente vacías, ya que representarían, en el primer caso, proyectos de mera evaluación y diseño; y en el segundo, cambios de la infraestructura tecnológica.  Normalmente los proyectos de implementación suelen combinar más ambas innovaciones.

En esta figura se representan dos puntos: la situación actual de la empresa (o as it is) que se representa normalmente en la esquina inferior izquierda; y la situación futura deseada (o to be).

2.2 Situación Actual (As it is)

En este caso se observa como BeApartaments (gestora de apartamentos) desarrolla un modelo de negocio que está sirviendo para proporcionar fondos a la inversión de DailyFlats (la central de reservas). Es importante indicar que el objetivo es que DailyFlats a su vez sirva para aumentar el stocks de edificios en varias localidades para el modelo de negocio de BeApartaments.

2.2.1 Dos clientes: Social CRM y ORM

A grandes rasgos se trabaja con un modelo de negocio basado en dos habituales embudos de captación. Por un lado, se captan gestores/propietarios para la gestión de sus apartamentos o edificios. Por otro, se captan clientes finales (ya sean usuarios o grupos de empresas), en el habitual ciclo CRM.

2.3 Situación sugerida (To Be)

El actual modelo de negocio tiene mejoras que pueden ser implementadas en el corto plazo y que son comentadas en los distintos ciclos. Pero a largo plazo, requiere de una modelización (standard model) de la gestora de apartamentos, que sirva para replicar el modelo correctamente en otras localizaciones. Una internalización del modelo de gestora, conseguirá proveer de fondos para el crecimiento del modelo de intermediación. Es importante recordar que existe una amplia sinergia entre ambos negocios para crecer de forma sólida y conjunta, pues al modelo de intermediación se le aporta una sólida experiencia de la gestora.

2.4 Próximos pasos recomendados

En la siguiente fase de trabajo, se debe analizar los principales ciclos en un mayor detalle y empezar a definir los principales KPI que optimicen las estrategias seleccionadas.

Para ello se deberá cuantificar y cualificar cada una de las sugerencias incluidas (así como otras que se deseen) para establecer el roadmap de trabajo global en los próximos meses.

Mejoras tras el análisis de procesos

3.1 Nivel de gestión del negocio

En general, y en esta primera fase de análisis se han observado las siguientes mejoras, que después son desglosadas por las cuatro áreas importantes de análisis:

• Es necesario definir y potenciar las sinergias entre los negocios de DailyFlats y BeApartaments. Se deben aumentar el número de apartamentos en la gestora. Se calcula que un apartamento genera 300€/mes en la gestora y 45€/mes en la intermediación. Tiene sentido aumentar la gestora para dar fondos a la intermediación y que se desarrolle correctamente, y a su vez, que la intermediaria provea e apartamentos para explotar en la gestora. Se debe trabajar este círculo.
• Mejorar la comunicación interna entre los directores utilizando el cuadro de mandos operacional, y para ello nombrar un único responsable de cada gestor/propietario, como canal preferente de acceso a la empresa.
• Existen ineficiencias o despilfarros que probablemente lleven a perder 1 ó 2 puntos de margen en Be Apartaments. Para esto la solución es trabajar mejor el mapa de procesos y realizar un conjunto de cambios y ajustes operativos.
• Es necesario estructurar mejor los KPI o los cuadros de mando. Recomendamos cuadros de mando a tres niveles:
  • Control operacional a corto plazo (Nivel operativo), que incluya una gestión del forecast a nivel mensual y trimestral.
  • Análisis de negocio (Nivel táctico), del que disponen actualmente, (aunque centrado en finanzas y sin ratios por apartamento). Actualmente disponen, por primera vez en 2012, de un presupuesto anual, aunque no se ha percibido que tenga un presupuesto vinculado a las necesidades de negocio (por eso surgen solicitudes de compras no planificadas). Es necesario integrar la planificación de operaciones y ventas en el presupuesto anual.
  • Mejor estratégica (Nivel estratégico), en donde se contratarán el grado de implantación de mejoras de negocio como herramienta de implantación de la estrategia.

3.2 Nivel de gestión de procesos

Todos los procesos se han estructurado en ocho ciclos tratados en puntos posteriores y en donde se incluyen las distintas mejoras.

Principales maestros de la compañía

A continuación se mencionan los maestros más importantes detectados, haciendo especial hincapié en el activo más importante a gestionar, los apartamentos. Esta información ha sido obtenida en entrevistas, no habiéndose comprobado con los maestros de los sistemas informáticos.

4.1 Apartamentos

Actualmente gestionan 650 apartamentos, con el objetivo de llegar a 2.000 en un futuro. Tienen las siguientes características mínimas:

• Todos deben poder alquilarse por días (al menos uno) sin haber máximo (aunque un año es el periodo que se indica a priori).
• Debe tener al menos una cocina, un cama y un baño individual.
• Deben tener una buena localización.
• No se exige ninguna disponibilidad, pero la web sí comprueba en tiempo real sí está disponible.
• Se exige paridad: unas tarifas y/o condiciones equiparables o mejores a otros operadoras asociadas, agencias de reservas, intermediarios, etc.
• El propietario del inmueble proporciona los datos y fotografías, instalaciones, servicios de los que dispone, habitaciones disponibles, tarifas, condiciones de no-show, disponibilidad, cancelación, check-in/out, y llaves, etc. El propietario está obligado a mantener esta información por la web a la que tienen acceso (mencionada actualmente como extranet).
• La comisión se calcula según confirmación de reserva en base a la tarifa ofertada en el momento que se realiza la transacción en la web (servicios adicionales e impuestos incluidos). Esta comisión se aplicará también en caso de overbooking, en el caso de no-show (a menos que sea comunicado 2 días antes), y en caso de cancelaciones cobradas.
• La web extranet del gestor muestra toda la información de las reservas, así como la comisión correspondiente. Es muy importante mostrar la información con transparencia, porque hay personas que no cumplen con la norma.
• La tarifa debe incluir el IVA, así como cualquier impuesto local o nacional.
• Existe una comisión que varía en general del 16% al 23% (sobre el porcentaje de P.V.P.), siendo actualmente la media de 20,9%. En Barcelona la comisión es más alta, siendo más baja en mercados desconocidos.

Todo apartamento tiene un contrato vinculado que tienen una duración de un año, y con políticas de cancelación muy favorables a DailyFlats. Existen dos tipos y se diferencian en quién cobra la reserva del apartamento:

4.1.1 Reserva para el propietario gestor – Este sistema no está implementado aún

El día 1 de cada mes se dispone de un comprobante con todas las reservas de los clientes, y según esos datos se le pasa una factura al gestor. Sólo se realiza este contrato con grandes empresas que sean de fiar (sin apenas riesgo), pues aquí es el propietario quien recibe primero el dinero.
La verdad es que en este caso se solicita una cantidad en depósito como garantía del cumplimiento por parte del propietario de sus obligaciones económicas, y puede solicitar intereses si se realizan los pagos con retraso.

4.1.2 Reserva para DailyFlats

En este caso, es DailyFlats quien directamente recibe la comisión de cada reserva que se efectúa, cobrada en el momento de la confirmación. A los 5 días posteriores a la fecha de entrada, DailyFlats emite una factura al gestor donde se indica la comisión percibida, y que se envía previa solicitud.

4.1.3 Características de los apartamentos

En la nueva web aparecen con algo parecido a llaves (no son exactamente llaves porque implicarían estar auditados). Estas son las características utilizadas:

• Localización, siempre con buena ubicación turística o situados en el centro.
• Tipología de servicios, en este caso se trabaja con tres niveles de servicio:
  • Lujo: Con Wifi, TV, DVD, aire Acondicionado, ascensor. Otros servicios: parking, piscina, sauna, gym, recepción, limpieza
  • Normal; No tiene otros extras
  • Justillo: Varía la calidad, estado y localización
• Antigüedad  y tipo del mobiliario
• Forma de pago
• Lugar y horario de chek-in check-out
• Otras características: no existe una completa taxonomía definida, y pueden ser muy variables (ejs. no aceptar mascotas, no aceptar chicos de más 21 años).

4.2 Gestores (propietarios)

Los propietarios como tales, se están intentando eliminar, para trabajar sólo con gestores que tengan bloques enteros de inmuebles. De cada gestor se guarda la información básica de contacto, y se puede contrastar un flujo de transacciones asociadas a cada uno de los bloques o apartamentos.

4.3 Clientes

Estas son las características utilizadas, algunas no especificadas en la propia gestión del maestro del cliente, sino indirectamente por el conjunto de servicios contratados.

• Por geografía: idioma, país.
• Por condición social: familias (con niños pequeños o adultos), parejas (jóvenes o mayor +40), o de negocio (empresa o grupo, empleado particular)
• Cliente propietario (para el caso de BeApartaments)

No tienen el nivel de gasto/medio del cliente calculado directamente, ni tampoco los gustos (deporte, cine, teatro).

4.4 Canales

Estos son los canales de comercialización, indicándose entre paréntesis el nivel de presencia:

• Online - 70% con una consecución  del 1,2% (es baja, ya que la media del sector es 2,1%), y con 225 reservas por mes conseguidas.

Ahora mismo tienen numerosas solicitudes o petición de información (22.000 visitas medidas con Google Analytics por mes). La web está de profundo proceso de cambio, porque es muy compleja.

• Canales especiales - 5%, gestionado por Gastón R.: agencias, empresas, asociaciones territoriales, etc
• Directo de venta:
  • E-mail - 10%, con una consecución del 20-30% por mes 66 e-mails y creciendo
  • Teléfono - 5%, con una consecución del 10% y 14 llamadas por mes
  • Chat online - Nuevo

4.5 Medios

Son muchos los medios gestionados actualmente, orientados a las distintas actividades que realizan en marketing (SEO, SEM, SMO, etc), pero no no se han detectados relacionados con tablas transaccionales para su correcto seguimiento. Algunos medios como la TV o la radio no son gestionados, y otros como la prensa, en menor medida con apariciones puntuales. En la actualidad se está trabajando también con Bloggers, con un sencillo sistema para detectar las visitas entrantes.

4.6 Posibles maestros a gestionar

• Campañas
• Precios/Períodos de temporada alta, no se establecen, los pone el gestor/propietario.
• Regulaciones legales, no se establecen, la responsabilidad se pone toda en manos del gestor/propietario.

El modelo de procesos de negocio

En este apartado se describe el modelo de procesos de DailyFlats. Este modelo describe a alto nivel cuáles son los ciclos y procesos de negocio que forman parte del modelo de negocio (comúnmente llamado mapa de procesos) y cuáles no.

Mejora de actuación - Procesos ciclo estratégico

Se mencionan a continuación los ocho ciclos detectados y las distintas mejoras sugeridas en esta primera toma de contacto.

6.1    Strategic planning cycle ("plan-to-performance")

La estrategia debe ser trabajada e implementado de forma más trasparente, para conseguir atraer mejor a posibles inversores futuros. En este caso, como se puede comprobar en el gráfico siguiente, se han establecido el conjunto de procesos relacionados directamente con la definición de la estrategia (develop the statrategy), siendo el resto de los procesos, una nueva gestión necesaria para asegurarse la correcta implementación y seguimiento de la misma.

 

6.1.1 Strategy formulation (or develop the strategy)

Estos son los procesos detectados para la creación de la estrategia:

• Business strategic developing: Estudio de mercado global de propiedades, nueva planificación de despliegue de mercado objetivo.
• Marketing strategic developing: Marca de la empresa, innovación de productos, innovación de canales, estrategia de precios.
• Operations strategic developing: Gestión de requisitos de propiedad, alianza global y gestión de abastecimiento.
• Financial strategic planning: Planificación de nuevas inversores.

6.1.1.1  Strategy implementation

Estos son los procesos detectados para que se pueda implementar cada estrategia definida anualmente:

• Translate the strategy: Definir temas de estrategia para un ciclo de planificación, preparar mapas de estrategia, definir objetivos de desempeño, financiar gastos estratégicos
• Align the organization: Revisar las unidades organizativas empresariales y de soporte, definir empleados clave
• Plan operations: Revisar modelo organizacional para internalización, Revisar modelo financiero para internalización
• Monitor and learn: Revisiones de las estrategia, Revisiones operativas.
• Test and adapt: Análisis de rendimiento y rentabilidad. Seleccionar nuevas estrategias emergentes.

6.2 Mejoras sugeridas tras el análisis de procesos

A continuación se listan las mejoras sugeridas relacionadas directamente con este ciclo.

• Definir detalles de bajo nivel de los procesos del ciclo de planificación estratégica para adaptarlos mejor a las necesidades específicas de la empresa.
• Establecer una oficina de gestión de la estrategia (OSM) para garantizar la implementación de iniciativas estratégicas y mejorar el rendimiento de la empresa.

Mejora de actuación – Procesos ciclo ORM

7.1 Owner relationship cycle ("source-to-setlle")

La gestión de la relación con el propietario (ORM) es un ciclo comercial estratégico de BeApartaments responsable de integrar las funciones de finanzas (indispensable contar con un buen coach en finanzas personales), comunicación, marketing y ventas para permitir la comunicación bidireccional más efectiva entre una empresa y la comunidad de propietarios, lo que en última instancia contribuye a que las ganancias de la empresa se logren de manera justa resultados.

El proceso de negocios combina los requisitos clásicos de SRM y CRM, así como las características específicas de las operaciones de una empresa de servicios inmobiliarios. Se incluye el siguiente proceso principal:

• Descubrimiento de nuevo propietario
• Cuidado del propietario, que abarca las funciones de ejecución y nueva contratación.

Entendemos los desafíos que enfrenta BeApartaments al tratar con los propietarios. En una situación comercial futura, habrá cientos de propietarios exigiendo su atención y esperando una respuesta inmediata. "¿Dónde está mi declaración?", "¿Para qué son estos cargos?", "¿Cómo es que mi habitación no está alquilada?". Estas son algunas de las preguntas comunes del propietario que puede escuchar (y esas son las buenas).

Un ciclo efectivo de gestión de la relación con el propietario (ORM) proporcionará beneficios inmediatos tanto a la administración como a los propietarios al proporcionar información crítica como declaraciones de ingresos del propietario, documentos, actualizaciones de la propiedad, estado de la reserva de habitaciones y mensajes en línea 24/7/365.

El enfoque de este ciclo comercial es el descubrimiento y el cuidado del propietario, incluida la contabilidad completa del propietario y la gestión de nuevas inversiones. Existen otros ciclos comerciales, pero es fundamental para comprender completamente cómo BeApartaments integra las relaciones con los propietarios y la contabilidad con el mercado hotelero tradicional.

Necesita comunicarse y mantener una relación sólida con sus propietarios. Aunque la comunicación con el propietario no resolverá todos los problemas, le indicará a sus propietarios que le importa brindarles la información oportuna que necesitan para evaluar su inversión y su servicio. Además en Internet la información se entrega puntualmente las 24 horas del día, los 7 días de la semana, los 365 días del año y el impacto se monitoriza a través de una variedad de herramientas de informes integradas.

7.1.1 New owner discovery

Estos son los procesos detectados generar nuevos propietarios de edificios:

• Real building market research for sales & renting: Prescripción del propietario, identificación del edificio de destino, investigación del edificio.
• Request for building qualification: Recolección y captura de datos.
• Lead qualification: Building a physical audit: Calificación y calificación del edificio, Selección de oportunidades.
• Opportunity management: Creación de oportunidades, negociación de oportunidades, preparación de acuerdos, cierre de acuerdos.
• Deal entry and set-up: Mantener un nuevo acuerdo en la extranet de administración de instalaciones, Mantener un nuevo acuerdo en las redes de corretaje, Crear pestañas de construcción, Liberar para vender.

7.1.2 Owner caring

Estos son los procesos detectados para el mantenimiento y gestión de los propietarios:

• Owner accounting&property performance: Comunicación del estado de la reserva, prestación de servicios, gestión de incidentes, declaraciones de ingresos del propietario, informes de rendimiento de la cartera, encuesta de satisfacción del propietario.
• New services contracting: Comunicación del catálogo de servicios, análisis de rentabilidad del escenario, negociación de nuevos servicios, aprobación de la adición del acuerdo.
• New properties acquisition: Comunicación del catálogo de propiedades, análisis de la cartera de escenarios, negociación de nuevas propiedades, aprobación del anexo del acuerdo.

7.2 Mejoras sugeridas tras los análisis de los procesos

A continuación se listan las mejoras sugeridas relacionadas directamente con este ciclo.

• Defina los pasos de internacionalización, pero primero, seleccionar un piloto para comenzar y aprender
• Normalizar, documentar procesos y KPIs para apoyar la creación de unidades autónomas capaces de implementar el mismo modelo de negocio en múltiples mercados locales.
• Preparar un catálogo completo de servicios.
• Definir e implementar los dos nuevos procesos para generar nuevos negocios con los propietarios actuales.
• Creación de un departamento para descubrir y gestionar propietarios, sin interacción con el mercado de clientes.
• Nominar responsable de cuenta (key owner) para los grandes propietarios.
• Implementar un análisis de desempeño del propietario y una encuesta satelital (para conocer las frases más mencionadas por nuestros clientes).
• Normalizar la lista de verificación de requisitos de propiedad para la auditoría de propiedad localizada en cada mercado local.
• Crear un repositorio de regulación legal en la web del propietario.
• Crear reglas comerciales y de compensación para acelerar la prescripción del propietario.

Mejora de actuación – Procesos ciclo CRM

8.1 Customer relationship cycle ("prospect-to-sell")

El Social CRM actual tiene varias etapas, y cuanto más frecuencia regresa un huésped, más fielmente se vuelve leal y parte del departamento o la web. Diariamente, las solicitudes de estrategias de Social CRM se escalan desde todas la organización y es importante tener en cuenta:

• Cuanto mejor sea la experiencia al reservar una habitación, llegar al apartamento y salir del apartamento que tiene un huésped, es más probable que se convierta en un cliente fiel.
• Cuando un huésped planifica, está mirando dos cosas principales: comer y actividades (cosas que hacer, sitios para ver, destinos cercanos, etc.). Hay alguna persona que cree saberlo todo, pero la forma más sencilla de hacerles saber qué hacer o dónde comer es tener listas locales en su sitio web o, al menos, enlaces al contenido relacionado (un sitio web de turismo local, restaurantes de TripAdvisor, Yelp, Google Business etc.).
• Muchas propiedades pierden la oportunidad de vender algo más a los huéspedes cuando pasan por el proceso de reserva. Dailyfalts necesita crear asociaciones (como atracciones turísticas) de las que poder ganar una comisión.
• Un email marketing, SMS o WhatsApp antes de la estadía es una excelente manera de recordar no solo al huésped los detalles de su reserva, sino que es otra oportunidad para recordarle que haga una reserva para cenar en su restaurante, o un recordatorio útil de que se quedará en un fin de semana ocupado para que puedan desea comprar entradas para un festival de música con anticipación.
• El período posterior a la estadía es importante porque es la última oportunidad que tiene de hacer que se interesen en quedarse nuevamente en la propiedad si aún no han tomado esa decisión.
• Afortunadamente, después de completar todo un ciclo, después de la estadía, su hospitalidad y la calidad del apartamento conquistarán al huésped. Se quedarán con la empresa nuevamente o, como mínimo, difundirán una crítica positiva sobre usted, que es igualmente importante.

Social CRM refleja el nuevo mundo de tecnologías disruptivas y los modelos de negocio, procesos y requisitos organizativos relacionados en los que vivimos.

8.1.1 Citizens to visitor

Estos son los procesos detectados para la detección el mejor posicionamiento y la gestión de campañas:

• Marketing optimization: Recopilar información del mercado, optimización de redes sociales (SMO), optimización de motores de búsqueda (SEO), seguimiento de resultados.
• Campaign management: Plan marketing campaigns, Manage marketing contacts, Execute marketing campaigns, Measure campaign performance

8.1.2 Visitor to researcher

Estos son los procesos detectados para la detección de posibles clientes, ya sea a través de la web, o a través del canal comercial:

• Generate leads: Creación automática de leads, creación manual de leads

8.1.3 Researcher to buyer

Estos son los procesos detectados para la consecución de los clientes:

• Booking Customer service: Confirmación de reserva, confirmación de reserva de servicios adicionales

8.1.4 Buyer to guest promoter

Estos son los procesos detectados previos  la estancia del cliente:

• Pre-stay: Recordatorio de reserva

8.1.5 Guest promoter to fan

Estos son los procesos detectados posteriores a la estancia del cliente:

• Post-stay: Publicar colecciones de salida, Encuesta de satisfacción del cliente, Invitación para conectarse, Invitación para compartir

8.1.6 Fan to member

Este es el proceso a trabajar para conseguir la fidelización total del cliente con una tarjeta de la empresa.

• Manage fan club

8.2 Mejoras sugeridas tras el análisis de procesos

A continuación en este ejemplo de análisis se listan las mejoras sugeridas relacionadas directamente con este ciclo.

• Incluir un administrador comunitario interno y externo
• Integrar a los diferentes usuarios en las redes sociales (unificar cuentas)
• Incluir club de fans
• Establezca un sistema de relación con bloggers de viajes y prescripciones principales
• Monitorear y descubrir todas las menciones sobre DailyFlats y los competidores.
• Cocrear contenido para programas de radio de viaje o revistas
• Intenta crear noticias de TV
• Definir post-acciones en las campañas reales.
• Medir y controlar la comercialización de todos los canales.

Mejora de actuación - Procesos ciclo estratégico

En este aspecto, como ejemplo de procesos estratégicos, cabe destacar que es importante separar la ejecución de la planificación, como se observa en la siguiente figura:

9.1    Supply chain planning cycle ("plan-to-execute")

La planificación de la cadena de suministro abarca todas las actividades de planificación de la organización. Desde la planificación de capacidad de los apartamentos hasta el reaprovisionamiento de las necesidades de materiales. La planificación de la cadena de servicio no genera órdenes reales de compra o de reaprovisionamiento, pero genera órdenes planificadas (pre-pedidos) que deben ser consideradas
La planificación de la cadena de suministro se basará en parámetros y reglas de planificación tales como reglas de sustitución de partamentos, planes de mantenimiento preventivo, incidencias de servicio, tamaño de lote, y previsiones de consumo para material rutinario y relacionado con averías conocidas o planes de mantenimiento. En stocks de seguridad y reglas de sustitución para materiales cuya demanda no sea previsible.

• Capacity planning: Revisión de la lista de reserva, Optimización de ocupación, Sugerencias de reubicación, Confirmación de reubicación de invitados
• Maintenance planning: Configurar contratos de servicio del propietario, configurar apartamentos y equipos, definir la planificación del mantenimiento del apartamento, definir la planificación del servicio de limpieza del apartamento
• Material planning: Acuerdos de orden de compra general: calcule puntos de pedido dinámicos

9.2    Service supply chain execution cycle ("check-in-to-check-out")

Los procesos detectados para la ejecución son bastante parejos a la gestión hotelera (en este caso, multi-hoteles), como se indica a continuación:

9.2.1 Hoteling

• Guest reception: Confirmación de recordatorio de check-in de invitados, Asistencia de invitados, Check-in de apartamentos, Servicios de información, Colecciones de estadía
• Guest in house: Solicitud de servicio, solicitud de incidencia, confirmación de recordatorio de salida del huésped
• Guest farewell: Salida del apartamento, colecciones de estadías adicionales y adicionales

9.2.2 Material execution

• Inventory management: Conteo de ciclo de almacén
• Purchasing management: Pedido de reposición de almacén, solicitud de compra, órdenes de compra

9.2.3 Maintenance execution

• Preventive maintenance: Órdenes de auditoría de propiedades y equipos.
• Housekeeping: Órdenes de limpieza de áreas comunes, Órdenes de limpieza de apartamentos, Verificación de equipos, Reposición de material de apartamentos.
• Corrective maintenance: Apertura de incidentes, Ejecución de incidentes, Seguimiento de incidentes, Cierre de incidentes, Sanciones sancionables a los huéspedes.
• Evolutive maintenance: Entrada de reforma de apartamento, aprobación de reforma de apartamento del propietario, ejecución de reforma de apartamento, aceptación de reforma de apartamento.

9.3    Mejoras sugeridas tras el análisis

A continuación se listan las mejoras sugeridas relacionadas directamente con estos ciclos:

9.3.1 Supply chain planning cycle

• Definir acuerdos a largo plazo con proveedores como órdenes generales para promover la normalización de artículos.
• Cree un nuevo proceso de optimización de la capacidad teniendo en cuenta criterios como la maximización de ganancias, la minimización de costos o la maximización de ganancias del propietario.
• Gestione el pedido de reubicación con el cliente por adelantado.
• Configurar un sistema de planificación para crear órdenes de mantenimiento y calcular la capacidad.
• Implementar un proceso de análisis de rendimiento de capacidad, planificación y ejecución de materiales y mantenimiento.

9.3.2 Service supply chain execution cycle

• Implementar el sistema de solicitud de clientes en línea desde el apartamento durante la estadía. Es importante saber escuchar a nuestros clientes.
• Implementar un nuevo proceso de conteo del ciclo de inventario del almacén y defina puntos de reordenamiento basados en el consumo histórico durante las temporadas normales y pico
• Automatizar los pedidos de reabastecimiento enviados a proveedores con acuerdos a largo plazo
• Definir un flujo separado para la solicitud de servicio del cliente que puede generar ingresos adicionales para incidentes de servicio que pueden generar un costo adicional

Otras mejoras analizadas y propuestas a futuro

Se incluyen a continuación indicaciones sobre los procesos financieros y los de soporte, cuestión que no puede faltar en este análisis de los procesos.

10.1 Accounting & controlling cycle ("execute-to-account)

El ciclo de control de gestión. En este ciclo se desarrollan todas las actividades que van a permitir el conocimiento y evaluación de los resultados obtenidos por la compañía de forma global y pormenorizada por cada una de sus unidades. Así recoge las actividades que van desde la elaboración del hasta las de elaboración de los informes de gestión de carácter externo e interno. Estas son las áreas que se encuentran en el ciclo:

10.1.1.1 Business planning & budgeting (Elaboración del presupuesto)

Este proceso cubre la confección de presupuesto anual de cada uno de las empresas y centros de responsabilidad que conforman el grupo. El proceso de elaboración puede establecerse de abajo a arriba, recogiendo las previsiones a nivel de ingresos, costes e inversiones de cada unidad de gestión. O de arriba a abajo, partiendo de unos objetivos que el grupo quiera alcanzar en su globalidad. El resultado de este proceso será un presupuesto aceptado y aprobado que luego podrá compararse con los resultados reales agregados y consolidados de cada una de las unidades y del grupo en su globalidad.

Este proceso incluye: Annual planning, Annual operating budget elaboration, Annual operating budget approval.

10.1.1.2  Business accounting & controlling (Consolidación y contabilidad empresarial)

Incluye este proceso todas las actividades de registro sistemático de los hechos contables durante el ejercicio contable. Este registro es legal y analítico; y se automatiza y audita mediante el soporte de las parametrizaciones de la integración logístico-financiera. Se definen los tipos de transacción que se usarán para distinguir los diferentes tipos de asientos de diario. También se incluye en el este proceso toda las declaraciones tributarias que derivan de las diferentes actividades de la empresa. El proceso finaliza con las operaciones de cierre, tanto de periodo (normalmente, el mes) como de ejercicio.

También debe incluir un proceso de consolidación, que podría definirse como la obtención de un balance y cuenta de resultados que resuma las operaciones de un conjunto de empresas que están tan relacionadas que económicamente funcionan como una sola entidad.

Este proceso incluye: Fixed asset management, Inventory valuation, Employee expense management, General ledger accounting transactions, Analytical controlling distributions, Month-end closing, Fiscal year-end closing.

10.1.1.3  Business reporting (Información de gestión)

Este proceso soporta la generación de información mensual de gestión y anual de carácter legal. Incluye todas las obligaciones de la dirección de la empresa de presentación de cuentas frente a los accionistas de la compañía y frente a las diferentes autoridades gubernativas competentes. Este proceso se nutre de la información económico y contable de cada empresa y del grupo; pero también incluye muchas informaciones extra-contables que son necesarias para dar una cabal visión de la situación de la empresa.

Este proceso incluye: Monthly report, Annual report, Monthly  balanced scorecards.

10.1.2 Mejoras sugeridas

A continuación se listan las mejoras sugeridas relacionadas directamente con este ciclo.

• Integrar automáticamente las facturas de los clientes al sistema de contabilidad y control.
• Integrar el proceso de facturación con especial atención a la reubicación y cancelaciones.
• Definir un nuevo proceso de gestión de gastos de empleados.
• Definir un proceso de solicitud de compra para artículos sin acuerdos a largo plazo; que permiten ver el impacto en el presupuesto y la tesorería.

10.2 Treasury cycle ("cash to cash")

El ciclo de tesorería. Cubre todo el flujo financiero de cobros a clientes y pagos a proveedores incluyendo las actividades y relaciones bancarias. Estas son las áreas que se encuentran en el ciclo de tesorería:

10.2.1.1  Account payable (AR) (Cuentas a pagar)

Este proceso incluye la gestión de las facturas de providentes de proveedores y otros documentos al pago. El registro, conciliación y aprobación de las facturas de compras, la selección de los documentos a pagar y la gestión de anticipos de proveedores son las actividades más importantes.

Este proceso incluye: Bank remittances, Account statements, Aging analysis.

10.2.1.2  Account receivable (AR) (Cuentas a cobrar)

Este proceso gestiona el cobro de las facturas. La factura emitida generará una deuda que precisa ser controlada y gestionada. Este proceso incluirá el control de cartera, la conciliación de notas de abono, y también la recepción de otros documentos de pago emitidos por los clientes y que precisan ser aceptados por la empresa.

Este proceso tiene un impacto grande en el control de los límites de crédito, sean asegurados o no, que se conceden a cada uno de los clientes. Igualmente incluye todas las herramientas de control de riesgo y de seguimiento de cobros a los clientes; así como los análisis de antigüedad de saldos y de deuda vencida.

Este proceso incluye: Bank reconciliation, Customer advances, Rehousing billing, Account statements, Aging analysis.

10.2.1.3 Finantial instruments (Instrumentos financieros)

La gestión de instrumentos financieros y de cobertura de riesgos que la empresa pueda estar gestionando y que impactan en sus flujos financieros a corto y a largo plazo.

Este proceso incluye: Long term loans, Short term deposits, Placement treasury surplus.

10.2.1.4 Cash management (Tesorería)

Tiene el control de todos los flujos de cobro y de pago con las diferentes entidades con que la empresa trata; tanto en su vertiente real como previsional.

Este proceso incluye: Bank transfers, Petty cash count, Cash-flow forecast.

10.2.2  Mejoras sugeridas

A continuación se listan la mejora sugerida relacionada directamente con este ciclo, que si bien se conoce que se está en fase de implementación, aún no ha sido ejecutada.

• Implement bank remittances process

10.3 Company infrastructure improvement cycle ("need-to-disposal")

Para la gestión de los procesos de soporte en las empresa, se toma como base el sistema de información (IS – Information System) como activo empresarial intangible que se ha vuelto decisivo para competir en los mercados modernos. Apoya todos los aspectos de la creación de valor que conforman la estrategia competitiva y los de aumento de volumen de la estrategia de crecimiento. Estos activos intangibles forman el tejido neuronal de la empresa y sustentan a los procesos de negocio para crear valor para el cliente.

Siguiendo este esquema, estos son los procesos sugeridos:

• Office management: Office location, Office maintenance
• Human resources: People selection & hiring, People development & training, Prevention, health and labor risks, Performance appraisal, Internal communication, Career development, People compensation (reward & recognition), Human resource administration & payroll, People firing
• Information system: IT demand management, IT project delivery, IT operation management, IT maintenance management, IT standards
• Management systems: Innovation & improvement management, Leadership management, Knowledge management, Process management, Quality & environmental management, Management standards

10.3.1 Mejoras sugeridas

Un IS implementado y en funcionamiento es finalmente el resultado de la combinación e interacción de muchos activos  intangibles, clasificables como capital organizacional, informacional y humano de la empresa. Los cuatro activos principales de un IS son: la organización y control, el modelo de negocio soportado en los procesos, las personas (es muy importante valorar a las personas) y las herramientas y aplicaciones informáticas. A continuación se listan las mejoras sugeridas relacionadas directamente con este ciclo.

• Estructurar los cuatro tipos de capital de infraestructura para fortalecer el proceso de internacionalización.
• Consolidar los activos de capital organizacional para sostener el crecimiento internacional (aportando alguna formación en coaching ejecutivo).
• Reducir el costo de desarrollo de nuevas aplicaciones y funcionalidades de IS.
• Optimizar el costo de propiedad de IS.

Espero te haya gustado este ejercicio de cómo hacer un análisis ejemplo de procesos en la empresa y no dejes de incluir tus comentarios.

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Video con reflexiones sobre relaciones tóxicas...

 

Bibliografía recomendada:

• Calidad, Productividad Y Competitividad: William Edwards Deming.
• The Everything Store: Brad Stone.
• Alibaba – The House That Jack Ma Built: Duncan Clark.
• How to Implement Lean Manufacturing, Second Edition: Lonnie Wilson
• Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes: Robert S. Kaplan and David P. Norton
• The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action: Robert S. Kaplan and David P. Norton